Formas en las que el trabajo se verá diferente en 2022

La forma en que trabajamos ha cambiado drásticamente durante el año pasado. La integración en nuestras vidas y nuestra dependencia de la tecnología también ha aumentado.

Hemos llegado a la era del “tele-todo” y el trabajo virtual o híbrido es ahora la nueva normalidad. A medida que nos adaptamos a nuevas rutinas antes del nuevo año, es importante hacer un balance de hacia dónde nos dirigimos en 2022.

Para aprovechar al máximo estas predicciones, las organizaciones pueden adaptar cada una a las necesidades de sus propias empresas.

La definición de flexibilidad evoluciona

Los empleados quieren todo tipo de cosas de su trabajo. Quieren un salario justo, oportunidades para crecer y desarrollarse, una cultura organizacional positiva y más. Sin embargo, durante el último año, ha habido un cambio importante en lo que más desean los empleados. Si bien la compensación equitativa está constantemente en la parte superior, la prioridad más reciente de los empleados es en realidad la flexibilidad.

Solíamos pensar en la flexibilidad como horarios de trabajo flexibles; la posibilidad de tener viernes de medio día o reorganizar las horas a lo largo de la semana laboral. Esto está desactualizado. Hoy, cuando los empleados dicen que quieren flexibilidad, lo que realmente quieren decir es que quieren poder hacer su trabajo en cualquier momento y en cualquier lugar.

Ya no se trata de reorganizar las horas, sino de descartar por completo la idea de las horas. Los empleados básicamente dicen, dígame el entregable y la fecha de vencimiento, y lo haré.

Algunas organizaciones se resisten a la idea de una flexibilidad tan extrema. Esa es su elección estratégica. Podría deberse a que su producto o servicio requiere un lugar de trabajo presencial. También puede deberse a que genera una cultura o un patrón de interacción específicos para los empleados. Sin embargo, es importante tener en cuenta que ignorar deliberadamente la flexibilidad reducirá el tamaño del grupo de talentos.

Personalización de las opciones de trabajo híbrido

Durante la pandemia, las organizaciones se vieron obligadas a enviar empleados a casa para que pudieran trabajar de forma remota. Los empleados, en su mayor parte, disfrutaron de esta opción virtual. El bienestar, el equilibrio entre la vida laboral y personal y la productividad parecieron mejorar.

Las organizaciones estaban recelosas porque les preocupaba que los empleados se perdieran la interacción y la colaboración que tiene lugar cuando están cara a cara. A su vez, se produjo un compromiso: el arreglo de trabajo híbrido.

Híbrido es la nueva normalidad. Sin embargo, existen tantas variaciones de trabajo híbrido como organizaciones. En un extremo del espectro, las organizaciones pueden permitir que los empleados trabajen desde casa o desde la oficina cuando lo consideren oportuno. En el otro extremo del espectro, las organizaciones requieren días específicos para que los empleados estén presentes, a veces hasta cuatro días a la semana.

Muchas organizaciones han comenzado en el medio. La gran mayoría tiende a pedir a equipos, unidades o departamentos específicos que vayan a la oficina dos o tres días a la semana. El desafío aquí es que este enfoque basado en equipos es demasiado simplificado y, de alguna manera, contraproducente. Por ejemplo, una investigación reciente sugiere que el trabajo virtual conduce a más, no menos, colaboración dentro del equipo. El verdadero desafío es que perdemos la colaboración entre equipos, lo que conduce a la transferencia de conocimientos y la innovación organizacional.

Cada empleado tiene una situación laboral y una función laboral específicas. Dadas estas variables de nivel individual, los gerentes de equipo ya están comenzando a hacer arreglos personalizados para estos empleados. Aunque las organizaciones han establecido el mandato en toda la organización, un enfoque basado en la equidad, los gerentes no están dispuestos a perder empleados clave y, a su vez, están dispuestos a hacer acuerdos idiosincrásicos.

Los mandatos a nivel de organización eventualmente se convertirán en sugerencias culturales, pero el gerente finalmente tendrá la última palabra. El gerente, no el CEO, conoce las necesidades de su equipo. Los gerentes tienen una estimación mucho más clara de si los mandatos de ubicación de trabajo funcionarán o no. Deje que los gerentes tomen la decisión.

Sustituciones presenciales

La comunicación virtual nunca reemplazará la comunicación cara a cara. En la investigación del comportamiento organizacional, describe cómo la riqueza de la comunicación difiere según el medio. La comunicación virtual asincrónica funciona muy bien para compartir información. La comunicación virtual sincrónica funciona mejor para analizar y aclarar la información.

Sin embargo, la comunicación cara a cara es ideal cuando la situación es compleja. Las interacciones no están limitadas por una invitación de calendario de 30 minutos, y los participantes pueden captar señales sutiles cargadas de emociones o lenguaje corporal. Además, la comunicación cara a cara es mejor para generar confianza, un componente clave de cualquier entorno laboral.

Dadas estas diferencias, mi predicción es que las organizaciones comenzarán a invertir fuertemente en dos cosas. El primero es la tecnología de recursos humanos. Muchas organizaciones ya están utilizando algún tipo de encuesta para descubrir el compromiso y la satisfacción laboral. Ahora, más que nunca, las organizaciones también están comenzando a invertir en tecnología que permita a los empleados virtuales o híbridos conocerse mejor entre sí.

Sin enfrentamientos aleatorios y conversaciones improvisadas, es difícil para los empleados conocerse personalmente y obtener una actualización sobre lo que hacen y en lo que están trabajando.

La telemedicina es una realidad

Quizás uno de los pocos aspectos positivos de la pandemia fue el aumento de conversaciones transparentes y sin prejuicios sobre la salud mental. A medida que el mundo experimentó cambios y desafíos, muchos experimentaron peores síntomas relacionados con la salud mental.

Debido a que las instalaciones médicas estaban cerradas, los proveedores comenzaron a invertir fuertemente en telemedicina. Las organizaciones se dieron cuenta de que la única forma de asegurarse de que sus empleados tuvieran acceso a sus proveedores era comenzar a ofrecer opciones de telemedicina, que en muchos casos, incluye la telemedicina conductual.

Antes de la pandemia, los empleados tendrían que gastar cantidades extravagantes de tiempo y recursos para encontrar proveedores de salud mental que aceptaran seguros a una distancia en automóvil. Ahora, en cambio, los empleados pueden recibir soporte de telemedicina conductual en cuestión de minutos. Las inversiones en tecnología permitieron a los empleados conversar con profesionales capacitados, de inmediato ya un precio justo.

Diversidad e inclusión

Dentro de los arreglos de trabajo híbrido, la evidencia preliminar sugiere que las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de optar por días en casa. Desafortunadamente, dentro de las parejas heterosexuales de ingresos dobles, las mujeres todavía tienden a participar en más responsabilidades domésticas que los hombres.

Por lo tanto, las mujeres podrían optar por el trabajo virtual en lugar del trabajo en la oficina para que puedan administrar más fácilmente las responsabilidades no laborales desde el hogar. Esto es problemático. Las organizaciones híbridas deben ser conscientes de lo que se denomina “ventaja en la oficina”. Los empleados que están físicamente presentes tienen más probabilidades de entablar una relación con otros colegas.

También es más probable que se los considere más productivos porque están físicamente presentes. Tal presencia física, a su vez, puede dar a estos empleados una ventaja con respecto al capital social y las oportunidades de liderazgo. En esa línea, el personal de diversidad e inclusión tiene otra variable a evaluar, que será el lugar de trabajo.